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Start-up-Methoden für etablierte Unternehmen

Denken wie ein Start-up: Agilität und Innovationskraft etablieren

Eine Frage steht oft im Raum, wenn wir in Unternehmen mit größeren, gewachsenen Strukturen gerufen werden: „Können wir mit Lean-Start-up-Techniken unsere Organisation davor bewahren, träge und bürokratisch zu werden?“ Unsere Erfahrung ist eindeutig: Ja, das kann gelingen.

Doch was ist zunächst das Besondere an Start-ups?

  • In Start-ups schaffen Menschen unter extremer Unsicherheit neue Produkte und Dienstleistungen. Sie haben ihren Kern in der Technologie, ein ganz wesentlicher Unterschied zu den meisten etablierten Unternehmen.
  • Start-ups arbeiten agil, was eine extrem hohe Innovationskraft ermöglicht. Das heißt, sie erfinden sich jeden Tag ein Stück neu, testen, verwerfen, lernen dazu, ändern ihr Produkt und sogar ihr Geschäftsmodell so lange, bis es passt und ihre Kunden zufrieden sind.
  • Start-ups arbeiten so gut wie ohne Hierarchien und nach einem ganzheitlichen Ansatz. Das heißt, jeder einzelne denkt auch bei anderen Themen mit und fühlt sich wie ein Unternehmer dafür zuständig, dass am Ende alles funktioniert. Hier gibt es echte cross-funktionale Teamarbeit.
  • Statt Businessplänen werden „Annahmen mit Vertrauensvorschuss“ gemacht, die vor allem die Wert- und die Wachstumshypothese des Unternehmens betreffen.
  • Für jede Idee bauen sie rasch einfache Prototypen, testen sie mit potenziellen Kunden, entwickeln sie weiter – oder lassen sie fallen.
  • Finanziert wird immer nur der nächste Schritt. Am Anfang gibt es wenig Geld, später immer mehr. Start-ups müssen meist mit sehr begrenzten Ressourcen auskommen, sie müssen daher extrem kreativ sein, um ihre Ziele mit den verfügbaren Mitteln zu erreichen.
  • Weil harte Kennzahlen noch nicht greifen, wird der Erfolg an den Reaktionen der Kunden gemessen. Das macht sie erfinderisch und zwingt sie, ganz nah am Kunden zu bleiben, um auch Geld zu verdienen.
  • Was funktioniert, wird rasch skaliert.

Auch etablierte Unternehmen können einen solchen Gründergeist einziehen lassen. Start-ups sind gezwungen, Herausforderungen mit ganz spezifischen, planbaren und vor allem auch erlernbaren Methoden zu begegnen. Hier wird es für die Corporate Welt spannend – denn viele von diesen Methoden lassen sich hervorragend auch für mittelständische und große Unternehmen adaptieren. Wie zum Beispiel die folgenden:

Minimum Viable Product
Das Minimum Viable Product (MVP) beschreibt eine erste und minimal funktionsfähige Version des Produkts. Vornehmlicher Zweck eines solchen MVP ist es, mit möglichst geringen Anfangsinvestitionen Erkenntnisse über die Marktchancen einer Produktidee zu bekommen. Dieser Prototyp beinhaltet nur die wesentlichen Merkmale des Produkts und steht am Anfang einer zyklischen und iterativen Entwicklung, innerhalb derer das MVP auf dem Markt evaluiert wird. Anschließend wird es kontinuierlich verbessert und im Funktionsumfang adaptiert und erweitert, bevor es diese Schleife erneut durchläuft.

Rapid Prototyping
Das Rapid Prototyping erlaubt es Unternehmen, möglichst früh Feedback zu Neuentwicklungen zu erlangen. Schon in der Planungsphase eines – oftmals digitalen – Projektes ist es essentiell, eine Vorstellung und Vision für das fertige Endprodukt zu entwickeln. Auf ganz einfache Art einen Produkt-Prototypen zu bauen hilft, die oft abstrakten und theoretischen Ideen nicht nur zu visualisieren, sondern auch haptisch erfahrbar zu machen.

Build Measure Learn
„Build-Measure-Learn“ ist ein allgmeines Mindset, das die beiden Konzepte MVP und Rapid Prototyping vereint. Die Denkweise beschreibt dabei eine Feedbackschleife, die ein hohes Maß an Agilität in der Produktentwicklung ermöglicht. Unternehmen sind vor allem dann effektiv, wenn sie aus Ideen schnell ein testbares Produkt entwickeln können und dessen Marktwirkung evaluieren. „Build-Measure-Learn“ bezeichnet diesen Kreislauf des Lernens, um Ideen in Produkte umzusetzen, Kundenreaktionen zu messen und auf dieser Basis die Idee weiter zu entwickeln.

Agiles Projektmanagement
Start-ups setzen in der Regel auf konsequent agile Prinzipien. So können sie auch intern schnell auf externe Einflüsse reagieren sowie viele Ideen priorisieren und in der Produktentwicklung abbilden. Damit sind sie in der Lage, kleinere Projektschritte in höherer Frequenz abzuschließen und in Folge schneller auf Feedback und veränderte Anforderungen zu reagieren. Kurze Entwicklungszyklen von zwei bis drei Wochen – sogenannte Sprints –  ermöglichen bei ständiger Reflektion eine kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses. Agile Teams sollen sich dabei in Eigenverantwortung um selbstständig erkannte Probleme formen und die Fähigkeiten zu deren Lösung autark zusammenstellen. Das Management nimmt in einer solchen Arbeitswelt die Rolle des „Ermöglichers“ („Enablers“) ein, der den Problemlösungsprozess als Sparrings-Partner, nicht als Vorgesetzter begleitet. Diese Rolle ist nicht weniger wichtig als klassische Führungsrollen! Sie ist aber eine echte Herausforderung, insbesondere für Manager und Führungskräfte, die an Kontrolle und Weisungsbefugnis gewöhnt sind. Für vollständig agiles Arbeiten ist es im Sinne des Empowerments jedoch notwendig, dass Entscheidungen demokratisiert und direkt in den problemlösenden Teams getroffen werden.

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2019-06-05T07:42:08+00:0004.06.2019|
Kalusche Consulting