Herr Kranz, werfen Sie einen Blick zurück.

a) Was waren Ihre Erwartungen vor dem Projektstart?

Das wird ein Kraftakt und der letzte Versuch die Fertigungsprozesse schlanker und erfolgreicher umzugestalten: „Ein Endspiel“. Mit Hilfe eines Coach versprach ich mir: Verhaltensänderungen, Kompetenz- und Horizonterweiterung meiner Mitarbeiter. Wir wollten uns beim Veränderungsprojekt sicher, professionell und orientiert (ohne „Unfall“) navigieren lassen.

b) Was waren Ihre Befürchtungen vor dem Projektstart?

Ich wusste, dass ich bei diesem Veränderungsprojekt nicht auf meine eigene Kompetenz bauen konnte und mir war klar, dass ich ohne „Navigator“ in eine Odyssee geraten würde. Das Vorhaben würde nur mit wenigen Beratern gelingen. Zu viele bleiben dabei auf der Strecke. Ein gemeinsamer Veränderungsprozess ist nicht durchführbar.

Wenn Sie an den Projektstart denken, was fällt Ihnen als Erstes ein?

Das Team, das sich die Frage stellt, ob es nicht besser wäre, das eckige Rad zu wählen.

Welches „Projekt-Management-Instrument“ fanden Sie bisher (oder bei Projektstart) am wirkungsvollsten und warum?

Das Coaching mit den Fragen:
• Wo stehe ich?
• Wo will ich hin?
• Welchen Weg gehe ich?
• Was muss ich auf diesem Weg beachten?
Und der Visionsflyer und die Innovations-/Change-Bridge: Weil diese Instrumente und der Coach jederzeit ein Orientierungspunkt für alle waren.

Hatten Sie Klarheit, worin der „Change“ liegt? Wurde der „Change“ klar genug herausgearbeitet?

Das der „Change“ einem Prozess unterliegt, war mir so nicht klar und bewusst. Das dabei Stufen durchlaufen werden müssen – und diese Stufen einer Regel folgen und nicht einfach übersprungen werden können, war mir zuvor nicht klar.

Die Change-Stufen wurden sehr anschaulich herausgearbeitet.

Was sind aus heutiger Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Projekt bzw. Was glauben Sie, dass aus heutiger Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren sein werden?

Das sind einige Punkte, die ich einfach kurz aufzählen möchte:
• Die Lösung gemeinsam zu erarbeiten.
• Eine kompetente und konsequente Projektleitung
• Kompromisse auf nächst höherer Ebene zu diskutieren und zu verwerfen.
• Rückhalt bei höheren Entscheidungsträgern
• Geradlinge Umsetzung, schnelles Nachsetzen, um Stagnation und Resignationen keine Chance zu geben.
• Gezielte Navigation mittels Coaching und vorausschauender Planung
. . . und die Erkenntnis „Veränderungen müssen rollen, denn der gelebte AHA–Effekt beflügelt.“

Als Mann gefragt: Wie fanden Sie die Tatsache, dass eine Frau als Change-Berater eingesetzt wurde? Erwartung – Wirklichkeit?

Erwartung
Eine Veränderung ist ein Gewaltakt, die man durchboxen muss. Eine kleine Anzahl von Männern gegen eine große Übermacht und dazu braucht es Spartaner – ganze Kerle!

Wirklichkeit
Absolut die richtige Entscheidung eine Frau zu wählen. Frauen besitzen einen archaisch bedingten 360-Grad-Weitblick. Sind taktiler und besitzen einen höheren Wahrnehmungshorizont. Wenn diese Eigenschaften mit der notwendigen Fachkompetenz kombiniert werden, hat man die beste Voraussetzung, um mit den geringsten Verlusten einen Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten.

Welchen Beitrag hat Kalusche Consulting aus Ihrer Sicht bisher zum Change-Projekt geleistet? Und was war aus Ihrer Sicht der wichtigste Beitrag?

Absolute Anwaltschaft:
• Steht voll und jeder Zeit hinter dem Projekt.
• Gibt Sicherheit und Kompetenz durch
• ein überdurchschnittliches, engagiertes Coaching, Prozessbetreuung und Lenkung.

Vielen Dank Herr Kranz für die offenen Worte zum derzeitigen Change-Projekt Tool Center.