Die Unternehmenskultur als Grundlage einer Führungskultur
Eine Unternehmenskultur ist wie die DNA eines Unternehmens, sie wächst mit dem Unternehmen und einmal aktivierte „Gene“ beeinflussen das Verhalten der gesamten Organisation nachhaltig. Unternehmen können eine sich einmal entwickelte Kultur nicht abstellen oder nicht zurücksetzen, wohl aber gestalten und mit Werten unterlegen, die es in die Zukunft tragen können. Die Unternehmenskultur ist somit einerseits ein Abbild des aktuellen und Leitbild eines zukünftigen Zustands im Unternehmen. Andererseits kann die Unternehmenskultur auch als Ausdruck dessen gesehen werden, wie Akteure in Unternehmen – von der Geschäftsleitung bis zu den Mitarbeitenden – miteinander umgehen, zusammenarbeiten und kommunizieren (sollten). Sie legitimiert neben Kommunikationsweisen auch Verhaltensweisen, wie Führungspraktiken, und verschließt den Weg zu anderen unerwünschten Praktiken. Somit legt die Unternehmenskultur den Grundstein für das Miteinander im Unternehmen im Allgemeinen und eine Führungskultur im Besonderen.
Die Bedeutung von Führungsleitlinien für eine lebendige Führungskultur
Genauso, wie sich eine Unternehmenskultur aus zentralen das Unternehmen durchziehenden und umspannenden Werten und Haltungen speist, manifestiert die Führungskultur zentrale Werte, Grundhaltungen und Überzeugungen, die für die Führung von Organisationseinheiten und Mitarbeitende als wichtig erachtet werden.
Führungsleitlinien sind ein praktisches Instrument, um erwünschte Führungspraktiken und Führungshandeln zu kultivieren und Führung zu legitimieren. Zugleich ergeben sich durch Führungsleitlinien auch Transparenz über die Ziele und Mittel von Führung, die sich in gesteigerter Rollenklarheit und Transparenz von Erwartungen positiv sowohl auf die Führungskräfte (Sicherheit durch Komplexitätsreduktion und Rollenklarheit) als auch in auf die Mitarbeiter (Erwartungsklarheit) auswirken können.
Der Wert von Werten
Führungsleitlinien werden dann zum Ausdruck gelebter Unternehmenskultur, wenn sie dazu beitragen Unternehmenswerte zu manifestieren und auf Handlungsebene mit individuellen Zielen der Akteure zu verbinden. Somit fördern geteilte Werte in einem Unternehmen und der Führung die Identifikation mit dem Unternehmen, was sich u.a. auch auf Zufriedenheit, Motivation und das Fluktuationsverhalten auswirkt.
Bei der Gestaltung von Führungsleitlinien kommt es dabei in besonderem Maße auch auf die zugrundeliegenden Werte an, die eine solche Identifikation ermöglichen sollten – was zurück zur Unternehmenskultur führt. Eine Reflexion und Überprüfung der zentralen expliziten, aber auch impliziten Werte und Verhaltensweisen ist hierfür ein erster notwendiger Schritt. Der Erfolg von Führungsleitlinien hängt schließlich maßgeblich von der wahrgenommenen Authentizität ab, die bereits auf der obersten Leitungsebene beginnt. Ein weiterer Aspekt liegt in der Frage, inwieweit die Unternehmenswerte auf Stabilität oder Progressivität ausgerichtet sind, was sich unmittelbar auf die Führungspraxis überträgt. Zahlreiche Studien weisen darauf hin, dass langfristiger unternehmerischer Erfolg mit einer gelebten Unternehmenskultur und klar definierten Normen, Werten und Verhaltensweisen zusammenhängt. Je stärker Unternehmenskulturen auf Stabilität ausgerichtet seien, umso weniger bedeutsam wäre der unternehmerische Erfolg für die Organisation bzw. deren Veränderungsfähigkeit. Gilt es also unternehmerisches Handeln und Eigenverantwortung in Führungsleitlinien zu manifestieren, müssen diese auch in den Unternehmenswerten sowie den nötigen Strukturen verankert sein, was auch eine Vertrauens- und Fehlerkultur beinhalten kann.
Die Entwicklung von Führungsleitlinien
Führungsleitlinien werden aus den zentralen Unternehmenswerten abgeleitet, um eine größtmögliche Passung zwischen den Werten des Unternehmens sowie den individuellen Zielen und Überzeugungen von Führungskräften zu erreichen. Für die Entwicklung von Führungsleitlinien, bietet sich daher ein zweiteiliger, partizipativer Wertebildungsprozess an. Auf der einen Seite liegt es an der Unternehmensführung abzuleiten, zentrale Werte für das Unternehmen und eine gewünschte Führungskultur zu skizzieren (Top Down). Diese zentralen Leitwerte gilt es folgend in Führungsleitlinien zu übersetzen. In diesem Prozess sollten Führungskräfte (zumindest ein repräsentativer Teil dieser Gruppe) einbezogen sein (bottom up), die die Werte in konkrete Leitlinien übersetzen und eindeutig operationalisieren. Diese Co-Creation trägt dazu bei, das nötige Commitment zu schaffen und kann zudem als vertrauensbildende Maßnahme gesehen werden.
Ziel der co-konstruktiven Erarbeitung ist es, in einem iterativen Abstimmungsprozess Widerspruchsfreiheit zwischen den Unternehmenswerten und den Führungsleitlinien herbeizuführen. Diese Widerspruchsfreiheit äußert sich in einer Wert- und Zielkongruenz. Das heißt Unternehmenswerte und Führungsleitlinien bauen aufeinander auf und weisen keine inhärenten Konflikte auf. Unternehmenswerte und Führungswerte bzw. Unternehmens- und Führungskultur sollten somit stets kongruent Auftreten.
Eine Metapher am Ende
Wie lassen sich Führungsleitlinien nun abschließend fassen? Metaphorisch betrachtet sind Führungsleitlinien wie die Spuren und Leitplanken auf einer Autobahn: Sie trennen gegenläufige Fahrtrichtungen, bündeln und kanalisieren den Verkehr einer Richtung. Gleichzeitig lassen sie die Freiheit der Spurwahl – man kann ein schnelleres oder langsameres Tempo wählen, oder auch mal auf dem Seitenstreifen stehen, um etwa bei einer Panne zu reparieren, anderen zu helfen, aber auch um einen Notruf abzusetzen.
Literaturempfehlungen:
Olesch, G. (2016). Der Weg zum attraktiven Arbeitgeber. Haufe.
Homma N., Bauschke, R. & Hofmann, L.-M. (2014). Einführung Unternehmenskultur. Grundlagen, Perspektiven, Konsequenzen. Springer.
